二十多年前，中國的國有企業(yè)和政府機(jī)關(guān)的工作大都很穩(wěn)定，只有你不犯大錯(cuò)誤，就可以作為“單位人”一直工作下去。1992年隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的確立，這種事實(shí)上的“終身雇傭制”受到了來自外企和民企的沖擊，“自由雇傭制”和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)被想當(dāng)然地聯(lián)系在一起。所謂“自由雇傭”，就是作為個(gè)人有選擇雇主的自由，但如果雇主對(duì)某個(gè)雇員不滿，他可以以某個(gè)理由解雇這名雇員。

自由雇傭制催生了大量的獵頭和招聘公司。人才開始在各大公司之間高速流動(dòng)，越來越少的人一輩子只在一家公司工作。企業(yè)不再保證會(huì)給雇員一個(gè)長期穩(wěn)定的職位，而個(gè)人也大多數(shù)沒想到要在一家企業(yè)工作一輩子。你看現(xiàn)在各種各樣的互聯(lián)網(wǎng)招聘公司的廣告，創(chuàng)意大都是一樣的：對(duì)老板不滿意？想要更大發(fā)展？想要更高薪水？上某某網(wǎng)，更好的職位在等著你！更高的薪水在等著你！

這種公司和個(gè)人之間的自由雇傭關(guān)系優(yōu)化了人力資源配置，但也帶來了一些負(fù)面效應(yīng)，那就是公司和個(gè)人之間的信任和忠誠都大幅下降。由于缺乏組織忠誠度，很多人總想著一有機(jī)會(huì)就跳槽，而一些公司則不愿意培養(yǎng)人，他們的邏輯也很簡單：好不容易培養(yǎng)了一個(gè)人，別人給高一點(diǎn)的薪水就走了。于是乎，公司在失去高潛力人才，而人才也無法充分投入工作，而是在市場(chǎng)藏上不斷尋找機(jī)會(huì)。

老路已經(jīng)無法回去了。終身雇傭制這種傳統(tǒng)模式非常適合相對(duì)穩(wěn)定的時(shí)期，但它對(duì)于當(dāng)今的網(wǎng)絡(luò)時(shí)代來說太過死板，不再適合現(xiàn)在不斷變革的宏觀環(huán)境。幾乎沒有公司能繼續(xù)為員工提供傳統(tǒng)的職業(yè)晉升階梯，就算以“終身雇傭制”見長的日本企業(yè)，在糟糕的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，很多企業(yè)也不得不開始裁員。在這種環(huán)境中，要求員工和公司保持長期關(guān)系是不現(xiàn)實(shí)的，彼此之間的忠誠更是罕見。

有沒有什么辦法在保持自由雇傭制的彈性基礎(chǔ)上，又讓員工和公司之間保持相互信任和忠誠關(guān)系呢？至少在一個(gè)階段內(nèi)如此。領(lǐng)英（Linkedin）的創(chuàng)始人里德·霍夫曼基于他的觀察和實(shí)踐，提出了一個(gè)新的人才策略框架：使雇主與員工之間的關(guān)系從商業(yè)交易轉(zhuǎn)變?yōu)榛セ蓐P(guān)系的聯(lián)盟，這種雇傭聯(lián)盟關(guān)系為管理者和員工提供了建立信任、進(jìn)行投資，以建設(shè)強(qiáng)大企業(yè)和成功事業(yè)所需的框架。

這種互惠關(guān)系需要把心照不宣的心理契約書面化。雇主需要告訴員工：“只要你讓我們的公司更有價(jià)值，我們就會(huì)讓你更有價(jià)值。”員工需要告訴他們的老板：“如果公司幫助我的事業(yè)發(fā)展壯大，我就會(huì)幫助公司發(fā)展壯大。”于是，員工致力于幫助公司取得成功，而公司致力于提高員工的市場(chǎng)價(jià)值。通過建立互惠的聯(lián)盟，雇主和員工可以投資于這段關(guān)系，并承擔(dān)其中可能發(fā)生的一些的風(fēng)險(xiǎn)。

比如說，當(dāng)老板和人力資源主管為了培養(yǎng)一個(gè)人花了很多錢在培訓(xùn)項(xiàng)目上，卻看到這個(gè)人在參加完培訓(xùn)幾個(gè)月之后就離職，反應(yīng)自然是有些沮喪。但如果因此就去削減培訓(xùn)預(yù)算，又不能為組織發(fā)展提供持久的推動(dòng)力。這個(gè)時(shí)候，比較理想的方式是公司和個(gè)人都開誠布公地設(shè)定各自的預(yù)期：員工可以表達(dá)自己想要發(fā)展的技能以及他對(duì)公司的承諾，而公司則可以明確表達(dá)他的投資以及期望回報(bào)。

其實(shí)里德.霍夫曼的這種提法在學(xué)理上并不新鮮，在組織行為學(xué)的教科書中就有提及：組織存在的目的在于讓一群人一起完成一個(gè)共同的目標(biāo)。一個(gè)組織就像一個(gè)職業(yè)球隊(duì)，每個(gè)球員都有明確的目標(biāo)（比如說贏得比賽），隊(duì)員為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)聚到一起，各自既有分工也有協(xié)作。只有當(dāng)隊(duì)員們彼此信任，將團(tuán)隊(duì)成就置于個(gè)人成就之上時(shí)，團(tuán)隊(duì)才會(huì)勝利。團(tuán)隊(duì)勝利也是隊(duì)員實(shí)現(xiàn)個(gè)人成就的最佳方式，勝利隊(duì)伍的隊(duì)員會(huì)被其他隊(duì)爭相求購，他們的職業(yè)價(jià)值也隨之提升。

盡管職業(yè)球隊(duì)不采用終身雇傭制，但相互信任、相互投資、共同受益的原則仍然適用。只有當(dāng)隊(duì)員們彼此非常信任，將團(tuán)隊(duì)成就置于個(gè)人成就之上時(shí)，團(tuán)隊(duì)才會(huì)勝利。而團(tuán)隊(duì)勝利是隊(duì)員實(shí)現(xiàn)個(gè)人成就的最佳方式。勝利隊(duì)伍的隊(duì)員會(huì)被其他隊(duì)爭相求購，它們看中的既有這些隊(duì)員展現(xiàn)出的技能，也有他們幫助新隊(duì)伍建立勝利文化的能力。可以說，團(tuán)隊(duì)和球員在贏得比賽這件事情是真正的雙贏。

當(dāng)然在中國，這種聯(lián)盟的人才策略也需要做一些本地化的調(diào)整。雖然公司不是家庭，無需刻意營造一種溫情脈脈的家庭氛圍，但組織成員之間的相互關(guān)心和欣賞依然是必要的，它能增強(qiáng)人對(duì)組織的情感歸屬。另外，對(duì)于那些已經(jīng)離開公司的員工，公司和員工之間的關(guān)系也并非因此而結(jié)束。他們可以保持像朋友一樣經(jīng)常聯(lián)系，這種人力資源網(wǎng)絡(luò)就像社會(huì)資本一樣，能給雙方帶來互惠互利。

在一個(gè)快速變化的年代，我們已經(jīng)沒有辦法“終身雇傭”了，公司和員工都需要一定的彈性。公司無法假裝溫情脈脈地說“公司就是家，我們是家人”，員工也無需假裝表態(tài)“生是公司人、死是公司鬼”。但公司和員工在約定時(shí)間內(nèi)的相互忠誠依然是必要的，因?yàn)闆]有這種忠誠度就無法長期考慮和投資未來。人才聯(lián)盟制能很好地解決這個(gè)問題：它讓公司和個(gè)人達(dá)成一個(gè)心理契約，讓雙方都專注于中長期收益，為公司帶來更多創(chuàng)新、韌性和適應(yīng)性，實(shí)現(xiàn)真正的雙贏。